二0一0年度，是中云公司开发项目较多的一年，年内，先后有金色空间住宅、金色空间商业、阳光美寓三个楼盘共计7万多平米相继开盘。同时，也是市场形势极不明朗的时期。国家针对个别大中型城市房价涨幅过快的矛盾先后在四月份和十月份两次出台政策，从严打压房地产市场并出台了一系列调控政策。是等等看，还是按期开盘；是冒险提价，还是平稳过渡，都是中云公司高层及销售团队痛苦和艰难的决择，是对中云公司一次严峻的考验。公司管理层经过反复研究国家宏观调控政策，认真分析泸州和纳溪市场，销售人员走访购房客户，准确预测市场房价走势。最终中云公司走出大胆的一步，逆势开盘，提价销售。为了保证开盘万无一失，销售公司从总经理至销售主管以及销售人员，上下统一思想，分项分岗制定销售目标计划，对每一个客户进行反复宣传、教育，感动客户，激发购房热情。工程、物管、综合等部门加强对产品的质量监督管理，服务到位，营造热烈的开盘氛围，使三个楼盘开盘都取得了空前的成功。金色空间，开盘当天，开出的360多套房源，就有260多套预定，预收定金近500万元。金色空间商业门市近90间，原预计在十一月底开盘，在经过销售人员的努力下，开盘前半个月全部签单完成，销售价格超过下达目标计划。
　　　正是有销售公司这样能吃苦、能打仗的销售精英团队，正是有像刘少燕、胡玲等销售明星艰苦努力，二0一0年奇迹再次刷新，开盘的楼盘房源基本清盘，签单率达99.5%。全年实现销售回款1.3亿，创下历史新高。
工程部总结：
2010年，公司共有金色空间、尚筑和阳光美寓以及蓝色港湾4#楼四个在建项目。到目前尚筑小区已经交房，阳光美寓、金色空间A栋以及蓝色港湾4#楼主体已经封顶，圆满完成年初公司下达的目标计划，全年共完成工程投资8308万元。
2010年，工程部严格按照公司的管理制度和工程成本管理办法，改变工作观念和工作态度，积极探索新的管理思路。推行总包加专业分包，分包服从总包管理的承包方式规范管理，明确了后期维修的责任划分；每月15号、30号组织监理、现场施工单位总包和分包负责人召开现场例会，对安全、质量、进度进行检查和安排，解决现场施工中存在的问题，提高了工作效率和工程质量。其中，金色空间因管理规范被市住建局评为工程质量管理示范项目在全区推广学习。蓝色港湾4#楼由于客观原因多次停工，工程部创新思路，采取非常手段，协调施工单位采取非常办法，顶住各方压力，完成了主体施工，解决了公司五年以来的遗留问题，使蓝色港湾项目终于可以画上一个圆满的句号。
在城乡环境整合整治和国卫迎复检工作中，由于管理区域面宽，难度大，工程部根据公司安排，对城市花园、青年小区步行街、蓝色港湾破损的广场砖进行了更换，拆除了步行街搭建的28间简易门市，在市场不停业的情况下，组织施工单位采取晚上加班、错时施工的方式，用45天时间保质保量完成了桥下集贸市场的升级改造，并顺利通过市区相关部门的验收。
财务、按揭、行政总结：
2010年是公司开发项目全面投入及实现销售的重要一年，也是公司目标利润实现的关键一年。为了保证董事会确定的目标利润的实现，财务部加强了对单个项目的财务管理，对每一项开支严格按合同制度审核把关，对每一笔收入及时督促回笼到位，同时对项目的各项经济测算指标实行了过程中的逐项监控，及时反映单个项目盈亏的执行情况，对各指标超支及节约原因进行了分析，为公司的经营决策提供了有力的数据支撑，确保目标利润的最终实现。                                     
2010年国家加大了房地产税收政策的调控，地方上也启动了税收征管新系统，中云公司同时迎来了三年一度的税务检查，这对财务部来说是一个新的挑战。财务部在处理好日常工作的同时，积极自查，主动申报，将企业的税收风险降到最低点。把07-09年的税收自查放到工作的首位，加班加点对07-09年发生的每一笔经济事项认真核查，不放过每一笔涉税事项，有不清楚的及时翻阅并研究税收政策，对有争议的事项积极寻求国家税收政策的支撑，从而保证了税务检查的顺利进行，圆满地通过了07-09年的税务检查。
　　　加强了现金流量计划的编制，全年进出现金3.2亿元，并做好跟踪，执行分析管理，切实做好财务风险的提前预警工作，防范了财务风险，保证了公司的资金安全。
　　　
　　　为配合销售，公司新成立了按揭组负责办理开发项目的按揭工作，3个项目相继开盘，时间紧，任务重。按揭组安排按揭人员上门服务，以他们的热情服务来感动银行、房监部门，加班加点填写资料办理按揭。每周及时将按揭办理情况报告公司高层，全年共实现按揭回款4792.80万元，占全年总回款的1/3还多。按揭组在按时完成按揭计划的同时，还配合工程部做好项目开发的拆迁和协调工作，充分体现了部门间的相互协作精神。
　　　
　　　为确保公司年度目标任务的实现，办公室在年初制订了符合实际的全年目标计划，并将目标计划分解为半年、季度、月和每周，督促各部门按计划执行。
　　　2010年，为配合政府的国卫复检和城乡环境整合整治工作，办公室积极落实政府安排的各项整治工作。对存在问题的公共区域收回自己管理，制订管理标准和要求，加强监督检查。一举扭转工作的被动局面，在区委、区政府每月考评中多次名列前茅，同时，还通过规范管理创收3万多元。2010年公司共安排170多万元整改资金对集贸市场以及公司管理的公共区域实施治理，顺利通过国卫专家组的验收，工作受到政府肯定。
　　　对外树品牌，对内抓管理。办公室牵头组织工程、造价、财务相关人员对前期部分工程产值进行了深入、细致的督察和复核结合查出的问题进行全面分析，提出改进意见；为树立形象，利用国庆放假对办公室全部进行了装修维护；制订了《办公室物品摆放以及卫生标准》，规范员工的行为。恢复了中断几年的工间操。为丰富公司企业文化和增强企业凝聚力，集团公司党支部组织党员和党员积极分子上党课，过组织生活，观看爱国主义影片，公司工会还组织公司员工到蜀南竹海和重庆武隆旅游，通过这些活动增进了员工间的相互了解，促进了员工之间工作的相互支持。为培养员工的社会责任感责任感，在青海玉树地震、台湾风灾以及扶贫助学等社会公益活动中，组织员工积极参与；在金色空间开盘活动中，积极协调各部门，统筹指挥调度，保证了开盘工作的顺利进行。
　　　
四、商业管理、物业管理：
2010年商管部面临全年收租410万元，招商面积5000㎡，尾盘销售150万元的巨大挑战。在公司相关部门的支持和配合下，顶住各种压力和困难，对全年目标计划进行梳理、分解，通过大家的共同努力，超额完成公司下达各项目标任务。
收租和招商是商管部的主要工作，商管部吸取往年租金收取中出现的问题，通过广泛深入的开展工作，做到防范问题有预见性，解决问题及时性，严格执行《欠租预警机制》和《欠租追收程序》。对少部分恶意欠租的客户，坚决通过法律手段处理，教育了部分商家，有效的维护了公司利益，全年完成租金收入约446万元，招商6444.18㎡。
集贸市场是商管部迎接的另一项艰巨挑战，从3月份接手管理时基础设施破损到部分商家的不配合，为迎接国卫复检还要在1个半月的时间内配合工程完成市场的升级改造，这期间还不能停业和影响社会稳定。商管部全体员工分头去做商家的工作。同时，设身处地地为商家着想，协调工程分片实施整改。通过深入细致的工作，商家明白了升级改造和规范管理给他们带来的好处，从企图对抗到积极支持配合，使集贸市场的升级改造顺利实施并按期完成。
按照区委和区政府的要求，步行街和蓝色港湾搭建的简易门市必须限期拆除。由于地处商贸中心的黄金地段，投资小，回报高，商家抗拒拆除，并四处上访。商管部根据政府要求和公司安排，制订拆除方案，瓦解他们的联盟，经过多次座谈协商，采取谈妥一家拆除一家的逼迫式方案，终于在10月30日前成功拆除28间，目前仅有两间作为“钉子户”移交政府申请强制拆除。在步行街和蓝港临时门市拆除工作中，商管部克服人员少、时间短、工作难度大等困难，顺利完成拆除工作并给公司节约拆迁成本百万元。

物管部组建于2010年4月，是一个新组建的部门，员工基本都是新手。在公司各部门的支持下，制订了公司物业管理第一套相对完整的物业管理方案，公司管理层也亲自对物管部员工从服务理念到物业管理知识进行培训，规范他们的行为。在这八个月里，成功的配合了金色空间及阳光美寓的开盘。特别是金色空间的开盘盛况空前，物管部所有员工全部投入，不分彼此。保安有条不紊的维持着会场的秩序，保洁员在确保会场的整洁的同时充当服务员端茶送水，送菜送饭。会后，当其他同志都离开后，我们的保安保洁不顾辛劳打扫完会场卫生后才离开，他们默默奉献的精神得到公司高层的充分肯定。在尚筑小区我们率先隆重举行了交房仪式，并取得了极大的成功，由于公司重视，各部门支持，物管部准备充分，创造了交房当天办理交房过半、且无怨言的奇迹，这为以后的物业管理打下良好的基础。
城乡环境整合整治和国卫迎复检时间长，任务重。而公司管理的区域又属重点检查区域。物管部按照公司安排对没有移交政府的管理区域进行物业管理。规范区域内的摆摊设点，使“脏、乱、差”现象得到根本整治，顺利通过国卫复检，创收3万多元。加上其他服务和管理，物管部全年盈利6万多元。

五、阳光美寓项目部、安富酿造公司：
阳光美寓项目部是继中云和祥飞合作冠山项目之后的又一楼盘。项目部在汲取冠山项目的经验后，加强了项目开发的经营管理，既有合作，又有监督，既协调了多方关系，又贯彻执行了董事会下达的管理制度。从二00九年十月至今年十二月，工程、销售工作已基本完成，按原定的二0一一年六月交房将提前两个月以上。阳光美寓项目实现了如下几大指标：              
产品质量达标
127套房源销售已全部清盘，销售回款2965 万元，占总回款的81.1%.房价均已超过董事会预期。
工程成本控制在预期范围内。
工程工期提前三个月。
六．酿造公司：
　　　二0一0年度，酿造公司在面对市场竞争加剧，产品单一，成本高这些严峻形势下，集团高层果断更换了高层管理者，启用了经验丰富的实干人才，在不到三个季度的时间里，研发三个新品种，迅速投放市场。班子调整后，上下一心，团结协作，全年完成销售任务360多万元，超额实现全年利润目标计划。